تفکر استراتژیک
ویژگیهای تفکر استراتژیک
الگوهای متعددی برای تفکر استراتژیک ارائه شده است. الگوی پیتر ویلیامسون (P.J.Williamson)، الگوی جین لیدکا (J.Lidedtka)، و الگوی گری همل (G.Hamel)، الگوهاي شناخته شدهتري هستند. هر یک از این الگوها، دارای ویژگیهای خاص خود بوده و از منظر خاصی به تفکر استراتژیک نگریستهاند، اما وجوه مشترک آنها نیز قابل توجه است. تاکید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازی سازمان از طریق توسعه قابلیتها و شناخت بازار است. گری همل ایجاد شور و شوق در سازمان، براي خلق دیدگاههای جدید استراتژیک را توصیه میکند و لیدکا، تمرکز انرژی سازمان بر اهداف را امری حیاتی میداند.
ويژگيهاي تفكر استراتژيك از ديدگاه ليدكا چنين است:
الف – نگرش سيستمي
متفكر استراتژيك، تفكري چندگونه دارد. يعني ميتواند عوامل مختلف را به طور همزمان ارزيابي كند و ارتباط بين آنها را تشخيص دهد. جهتگيري او كلنگر و سيستمي است به طوري كه ابتدا جنگل (كل) و سپس درختان (جزء) را ميبيند. افرادي كه در اين نوع تفكر مهارت دارند ميتوانند نتايج تصميمات و اقدامات را به طور مؤثري پيشبيني كنند. تحقيق جي فارستر (J.Forrester) از دانشگاه MIT درباره ديناميك سيستمها و نيز پيتر سِنگه (P.Senge) و همكارانش در باره تفكر سيستمي، از جمله منابع ارزشمند در زمينه تفكر چند بعدی است.
نوع استراتژي اتخاذ شده نيز، خود، تحت تأثير طرز تفكر است. طرز تفكر مانند يك صافي عمل ميكند و در هر مقطع از زمان، تعيين ميكند كه الگوي مناسب براي رسيدن به هدف چيست. در طي زمان و بر اساس عواملي كه موجب توفيق يا شكست افراد شدهاند، عقيدهاي محكم نسبت به آنچه موفق و عملي است و آنچه ناموفق و غيرعملي است در ذهن فرد شكل ميگيرد و به تدريج الگويي به وجود ميآورد كه روانشناسان آن را «قالب ذهني» مينامند. اين الگو، حاوي متغيرها و روابطي است كه در نظر فرد منجر به موفقيت ميشود. يك فرد با تجربه، براي كاهش پيچيدگيها و ارائه پاسخ مناسب، از همين الگوهاي ذهني استفاده ميكند و تحت تاثير آن واكنشي سريع و قاطع دارد.
در شركت شل، ويژگيهاي مدير استراتژيك به خوبي ارائه شده است. در اين شركت چنين مديري را داراي طرز تفكر هليكوپتري ميدانند. يعني كسي كه توانايي ذهني براي اوجگيري بر فراز پيچيدگيهاي چند متغيره و چالشزا را دارد و براي كشف متغيرها و روابط لازم جهت واكنش به موقع، فاصله كافي را حفظ ميكند. اما فردي كه تجربه چنداني ندارد و فاقد الگويي آزمون شده است، ممكنست در پيچيدگي انبوه اطلاعات غرق شود. بنابراين وجود يك الگوي دقيق ضروري است اما اعتبار اين الگو تا زماني است كه متغيرها و روابط درون الگو ثابت بماند. استراتژي يك مفهوم سيستمي است و پايداري يك سيستم، وابسته به پايداري متغيرها و روابط بين آنهاست.
با ايجاد يك تغيير در محيط كه اغلب نيز رخ ميدهد، الگوها نيز به ناچار بايد تغيير كند و كسي كه فقط تكيه بر الگوهاي قديمي خود - كه زماني هم موفق بودهاند - دارد و اطلاعات جديد را ناديده ميگيرد، از مشاهده و شناخت تحولات محيط، متغيرها، روابط و عوامل جديد موفقيت، محروم ميماند. در اين زمان است كه مي توان گفت: «موفقيت، بذر شكست ميكارد».
بازسازي به معني به چالش كشيدن و بيان تازه باورها، فرضيات و مدلهاي ذهني كه اساس الگوهاي كاري و ارتباطي جاري هستند. در اين كار، خلاقيت نقش عمدهاي بازي ميكند. پيكاسو اعتقاد داشت، «هر عمل خلاق در ابتدا عملي تخريب كننده است». بازسازي را ميتوان عملي آشوبگرانه تصور كرد؛ عملي شجاعانه، ضد قواعد پذيرفته شده و عقايدي كه پايبندي شديدي نسبت به آنها وجود دارد. ب- تمركز بر هدف تفكر استراتژيك،
جهت حركت را مشخص و آن را در كانون توجه قرار ميدهد. تمركز بر هدف، به فرد اين امكان را ميدهد تا انرژي خود را به طور مؤثر و نافذ هدايت كند، در برابر پراكندگي و آشفتگي پايداري كند و اين وضعيت را تا زمان رسيدن به هدف نهايي حفظ نمايد. ج- فرصت جويي هوشمندانه
كشف فرصتها و بهرهگيري از آن با استفاده از تجارب و درك شرايط مناسب، يك اصل مهم در تفكر استراتژيك است. متفكران استراتژيك براي آنكه در زمان مناسب در بهترين مكان باشند، داراي هوشياري بالايي هستند.
براي رسيدن به مقصود مورد نظر، از فرصتهاي به دست آمده نهايت استفاده را مي كنند و در تصميم گيريها، انتخاب مناسبي را صورت مي دهند. از والتر ريتسون پرسيدند: «چطور يكي از رهبران موفق سيتي كرپ (Citicorp) شدي؟» پاسخ وي اين بود: «وقتي اتوبوس رسيد من در ايستگاه بودم». اين حرف درست است، ولي او بايد مطمئن ميشد كه آن توبوس او را به مقصدش ميرساند!
در تفكر استراتژيك بايد هميشه به دنبال فرصتها بود. فرصت، عبارت است از منفعتي كه عناصر تحقق آن به صورت ناقص فراهم شده باشد. فرصت، به صورت بالقوه براي همه وجود دارد اما زماني به فعل در ميآيد كه عنصر (يا عناصر) پنهان به عناصر موجود اضافه شوند. درك فرصتها، از پيبردن به منافع نهفته در آنها آغاز ميشود و سپس با تشخيص قواعد حاكم بر آن تكامل مييابد.
استفاد ه از فرصتهاي مناسب، به شناخت محيط و توانايي در پيشبيني آينده بستگي دارد. سانتزو در كتاب معروف خود به نام «هنر جنگ آوری» ميگويد: اگر خود و دشمن خود را بشناسيد، در هزاران جنگ، ترسي از دشمن نخواهيد داشت. اگر فقط خود را بشناسيد، شانس شما براي پيروزي و شكست يكسان است. اگر نه خود و نه دشمن را بشناسيد، در هر جنگي در خطر خواهيد بود.
بنابراين بخش مهمي از تفكر استراتژيك، مشاهده و گفتگويي دائم براي كسب اطلاعات و تحليل آنهاست. اين كار در نهايت منجر به درك فرصتها ميشود. اما منافع نهفته در اين فرصتها بالقوه هستند و براي به فعل درآوردن آنها لازم است اقداماتي انجام شود و راهكارهايي اتخاذ گردد. گاهي اين راهكارها بر مبناي قواعد حاكم شكل ميگيرد (قاعده روي) و لازمه اين كار شناخت قواعد است. قواعد، فرصتها را شكل داده و چگونگي كامل شدن عوامل منفعت و تحقق آن را نشان ميدهد. در برخي موارد، راهكارها بر اساس تغيير قواعد موجود شكل ميگيرد (قاعده شكني) و با ايجاد قواعد جديد، شانس استفاده از فرصتها افزايش مييابد. مشاهدات و تحليل آنها بايد بتواند در پيشبيني آينده به فرد كمك كند. اما تحليل، تنها ابزار موجود نيست. پيشبيني را ميتوان ديدن وضعيت آينده با روش تصويرسازي نيز دانست. افرادي كه داراي قدرت تصويرپردازي بالا هستند، به كمك حافظه بصري فوقالعاده خويش، زمان زيادي را صرف فكر كردن به آينده ميكنند. در هنگام برنامهريزي، اغلب، كار خود را در آينده آغاز ميكنند و آنگاه به عقب باز ميگردند. از اين رو ميتوان تفكر استراتژيك را تفكر در زمان دانست زيرا گذشته را به حال و حال را به آينده پيوند ميدهد. با اين حال تصاوير آينده به شكل كامل، از مغز متفكر تراوش نميكند و ايده ها گرچه از دريافت مستقيم حاصل ميشوند اما معمولاً بر اساس مقادير متنابهي از دادههايي شكل مي گيرند كه از طريق مشاهده كسب شدهاند.
د- فرضيهسازي و آزمون
فعاليت محوري در تفكر استراتژيك، فرضيهسازي و آزمون آن است. در فرضيهسازي يك سئوال خلاق مطرح ميشود «چه ميشود اگر . . . ؟» و سپس آزمون فرضيه با طرح يك سئوال انتقادي به دنبال ميآيد.
تركيب سئوال و آزمون ("اگر . . . پس . . . .") و تكرار چنين فرآيندي، قابليت كشف ايدهها و ارائه راهكارهاي بديع را ممكن ساخته و در پي آن، فرضيه هاي گوناگوني، شكل مي گيرد. تيم اوشاناسي (T.O'shannassay) اين تلفيق را يك فرايند ديالكتيك ذهني بين تفكر واگرا و همگرا ميداند. خلق راهكارهاي بديع مستلزم شيوه تفكر واگرا، و برنامهريزي براي اجراي يك راهكار، مستلزم تفكر همگراست. بنابراين تفكر استراتژيك هم خلاق است و هم از ابزار تحليل بهره ميبرد. اوشاناسي ميگويد: «در عين خلاق بودن، بايد خلاقيت را در دنياي واقعي پياده و در عين بهرهگيري از قدرت سنتز بايد از قدرت تجزيه و تحليل نيز استفاده كرد. راه دستيابي به استراتژيهاي بديع و خلاقانه، به كارگيري پيدرپي تفكر و برنامهريزي استراتژيك است».
تفكر استراتژيك در پايينترين سطح خود پيرو تغييرات محيط و در بالاترين سطح خود - كه سطحي خلاق است - پديدآورنده تغيير و ارزشهاي جديد در محيط است. براي مثال، داستان ورود موتور سيكلت هوندا به بازار آمريكا جالب توجه است. مديران ژاپني هوندا در آمريكا، ابتدا با توليد موتورهاي كوچك وارد بازار شدند و توليدكنندگان «هارلي ديويدسون»، موتورسيكلت مشهور و سنگين وزن پليس، به آنها توجهي نكردند زيرا تصور ميكردند اين بازار خالي از رقيب است. بعلاوه تصور عموم بر آن بود كه موتورسيكلت، وسيلهاي در دست اوباش و براي مردمآزاري است. ولي مديران درجه اول مؤسسه هوندا به محض شروع كار، ابتدا هر يك موتوري را براي آمد و شد به منزل و محيط كار مورد استفاده قرار دادند و پس از آن تبليغي سراسري در رسانههاي گروهي به راه انداختند كه: «با فرهنگترين افراد كساني هستند كه هوندا سوار ميشوند». بنابراين آنها خود، الگو شدند و ديگران را تشويق به دنبالهروي كردند. تداعي هرزگي و مردمآزاري را از اذهان مردم زدودند و با تماس مستقيم با جامعه، بازخورد مستقيمي از عكسالعمل و قضاوت جامعه مصرفي به دست آوردند.
يك نكته مهم ديگر كه در اين مثال به چشم ميخورد، « بازخورد» است. برخورد بينشي به صورت مطلق، باعث ناديدهگرفتن واقعيتهاي محيط ميشود؛ واقعيتهايي كه بايد در پايههاي نظام سنجشي عملكرد و بازخورد جاي گيرند. يك طرح، بدون وجود نظامي براي سنجش و دريافت بازخورد، ممكن است در هر قدم، دچار انحراف از مسير شود.
ه - تفكر در زمان:
تفكر استراتژيك ، تفكري در طول زمان است كه گذشته، حال و آينده را به هم پيوند ميدهد. استراتژي پلي بين حال - وضع موجود - و آينده - وضع مطلوب - است. در تفكر استراتژيك، بايد آينده را بر مبناي توانمنديهاي امروز - كه دستاوردهاي گذشته است خلق كرد.
متفکر استراتژیک
متفکر استراتژیك همواره روشهای متعارف را زیر سئوال میبرد و واژه کلیدی او« چرا؟» است. او با استفاده از این واژه سئوالی میتواند برخی از نیازهای پاسخ داده نشده و فرصتساز را شناسایی کند.ادوین لند (E.Land) بنیانگذار شرکت پولاروید، نیاز نهفته به عکسبرداری فوری را از سئوال دخترش الهام گرفت. (دخترش پرسیده بود که چرا نمیتواند عکسی را که گرفته است بلافاصله ببیند).
گری هامل، در تفکر استراتژیک خود، گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینهساز شکلگیری استراتژیهای نامتعارف ذکر میکند و برای این امر، توجه به نظر تازه واردان، افراد جوان و خارج از سازمان را توصیه میکند.
متفکر استراتژیك به دنبال راههای میانبر است. سئوال اساسی وی این است: «کدام روش برای رسیدن به هدف موثرتر است؟»
او به جای سرعت بخشیدن و بهتر انجام دادن روندهای موجود، متوجه یافتن راههای جدید و جستجوی راهحلهای متفاوت است. راهحلهایی که ناممکنهای سیستم فکری معمول را در دستگاه فکری جدید امکانپذیر سازد.
متفکر استراتژیک همواره در جستجوي یافتن، و مهمتر از آن «ایجاد» فرصتهاست. او با تفکر جامعنگر خود، فرآیندها را برای اثربخشی بیشتر بازسازی میکند. تفکر مبتنی بر هدف، وی را نسبت به حریفان، هوشيارتر میسازد.
توان تفکر در زمان، پیشرفت وی را در تصمیمگیری و سرعت پیادهسازی تصمیمات تضمین میکند.
ظرفیت وی در ایجاد و آزمون فرضیهها، پیوند میان تفکر خلاق و انتقادی را در فرآیندها میسر میسازد و فرصت جویی هوشمندانه، حساسیت وی را نسبت به فرصتهای موجود افزایش میدهد.
متفکر استراتژیک، گذشته ، حال و آینده را در نظر دارد. به گذشته به صورت انتقادی (تحلیلی) توجه میکند و در درک تغییرات ناپیدای محیط، که تصویری متفاوت را در آینده ایجاد میکند، مهارت دارد. او با تفکر خلاق خویش، ترکیبها، ایدهها و راهکارهای جدیدی از روند گذشته را به وجود میآورد و به روشهای کارآمد گذشته، دلبستگی ندارد.
او به تغییرات ناآشنای نوظهور توجه میکند و بر این اساس، همواره در صدد صید عقاید نو و متوجه نوآوری است. به گفته ادوین لند: « یک متفکر استراتژیک، خود، رقیب خود است».
مسيرهاي چهارگانه به سوي برتري استراتژيك
جهاني كه در آن زندگي ميكنيم، مملو از جريانهاي متعدد است و هر كدام شدت و جهت خاص خود را دارد. برخي جريانها همراه و هماهنگ با اهداف ما و برخي ديگر در مقابل اهداف ما قرار دارند و اين اهداف، بقاي آنها را به مخاطره مياندازد. وجود جريانهاي گوناگون است كه نياز به استراتژي را آشكار ميسازد. بدون وجود اين جريان ها، نيازي به استراتژي هم نخواهد بود. كاربرد تفكر استراتژيك در افزايش توانمندي براي استفاده هر چه بيشتر از جريانهاي همسو، و كنارهگيري هر چه بيشتر از جريانهاي مخالف است. با توجه به توصيفي كه در باره كاربرد تفكر استراتژيك داده شد، ميتوان گفت كه تفكر استراتژيك ابزاري است كه به واسطه آن میتوان نسبت به ساير جريانهاي پيرامون، مواضع متناسبي اتخاذ كرد (يعني از جريانهاي همسو كمك گرفت و زیانهاي جريانهاي مخالف را به حداقل رساند و جریانهای خنثی را زیر نظر داشت تا چنانچه در آینده به همسو یا مخالف تبدیل شدند نسبت به آنها موضع مناسب اتخاذ کرد) .
يك متفکر استراتژيك چگونه به اين مطلب ميپردازد؟
به طور كلي چهار روش براي اتخاذ موضع مناسب در قبال ساير جريانها وجود دارد:
الف – تمرکز بر عوامل کلیدی موفقیت (on KFS Strategy based) استراتژيست،
با تجديد نظر در چگونگي تخصيص منابع ( مالي، زماني، نيروهاي انساني، ماشينآلات و ... ) و امكانات موجود، قابليتهاي خود را در راه رسيدن به اهداف، افزايش می دهد. این روش در مواقعی کاربرد دارد كه منابع انساني، سرمايه و زمان به شدت كميابند و بايد آنها را بر كارها و اموري متمركز كرد كه در موفقيت و رسيدن به هدف اهميت حياتي دارند.
نكته مهم در اينجا، يافتن عوامل كليدي جهت دستيابي به موفقيت ياKFS (Key Factor for Success) است. برای پيدا كردن عواملي كه در كسب موفقيت، نقش كليدي را دارند، بايد فضاي پيرامون را تا حد امكان به اجزاء كوچكتري تقسيم كرد تا بخشهاي مهم و كليدي آن شناسايي شوند.
ب – بهرهبرداری از برتریهای نسبی (based on relative superiority Strategy) شرايطي وجود دارد كه تغيير و تحول در آن نسبتاً زياد است و جريانهاي مخالف نيز از قدرت و برتريهاي نسبي بهرهمندند. در چنين موقعيتهايي، موفقيت، تنها با بهرهگيري از لحظهها و ثانيهها امكانپذير است. بنابراين بايد از هر امكاني استفاده كرد و نميتوان به اميد يافتن شرايط ايدهآل، دست از كار كشيد. امكان موفقيت نسبي در بسياري از موارد امكان پذير است.
ج – ابتكارات جسورانه (Strategy based on aggressive initiative )
شرايطي وجود دارد كه در آن تغيير و تحول چنداني وجود نداشته و جريانهاي مخالف نيز در وضعيت خود تثبيت شده اند، و نمي توان آنها را ناديده گرفت. در چنين مواردي تنها اقدامي كه ميتوان انجام داد، انتخاب نوعي استراتژي غيرمتعارف، جهت برهم زدن ساختار عوامل كاميابي است كه جريانهاي مخالف، بر اساس آن، قدرت خود را كسب كرده اند.
براي رسيدن به اين استراتژي، نقطه آغازين، به چالش كشيدن كليه مفروضات پذيرفته شدهاي است كه در آن فضا حاكميت دارند. هدف از چنين چالشي، ارزيابي امكان برهم زدن قواعد بازي، ايجاد تغيير در وضع موجود و سپس، يافتن راهي براي گذر از جريانهاي قدرتمند مخالف است.
ابزار متفکر در این فرآيند (به چالش کشیدن وضعيت موجود)، سئوال «چرا؟» است. با استفاده از اين ابزار و پرسش از چرايي فعاليتها و امور، گلوگاههاي مهم و اساسي شناسايي شده و امكان حركت صحيح به سوي اهداف ميسرتر ميشود. در وضعيتي كه حركت با بنبست بنيادين روبروست، دستيابي به راهكاري موثر، تنها از طريق بهبود كارهاي جاري، از احتمال كمي برخوردار است. اين بن بست زماني آشكار ميشود كه كوششها براي رسيدن به درمان و علاجهاي سطحي بينتيجه ميماند و احساس ميكنيم، تنها در يك سمت در حال حركتيم و آن سمت نيز موجب وخيمتر شدن اوضاع و عقيم ماندن حركت خواهد شد. در اين زمان استفاده از استراتژي ابتكارات جسورانه الزامي است. در آغاز بايد اين گونه فرض كرد كه بنبستهاي فعلي، در واقع نتيجه پايبندي سيستم به عواملي است كه در گذشته براي كاميابي، حياتي بود. بنابر اين بهتر است استراتژيست از خود سئوال كند كه آيا هنوز عامل موفقيت ياKFS ، همان چيزي است كه در گذشته نيز، رخ داده است؟ از اين رو آنچه ضرورت مييابد چالش همه جانبه اي است كه بايد مفاهيم مفروضات و اصول مورد عمل در يك سيستم را به آن فرا خوانيم. اين اصول و مفروضات ممكن است ابعاد گوناگون يك سيستم را در برگيرد. به ميزاني كه فرد با موضوع يا بعد خاصي، ارتباط مستقيم و بيشتري دارد، غفلت او از اصول و مفروضاتي كه بايد مورد توجه قرار دهد، بيشتر مي شود.
به عنوان مثال :
چرا سوزن خياطي بايد در انتهايش سوراخ باشد؟
چرا بايد فيلم سينمايي را در تاريكي ديد؟
چرا بايد قطار روي ريل حركت كند؟
اين نوع پرسشها در راستاي تفكر استراتژيك، آثار جالب توجهي بر جاي خواهند گذاشت. پايه و اساس اين نگرش آن است كه هميشه آن چيزهايي را كه در يك سيستم، وجودشان بديهي فرض شده است را با سئوال ساده «چرا؟» مواجه سازيم. در جواب اين چرا، با اولين پاسخ و استدلال قانع نشده و چرا را چندين بار تكرار كنيم تا به اصل موضوع يعني جايي كه تنگناها و مسائل واقعي نهفتهاند آگاه شويم. اختراعات و نوآوريها، ريشه در اذهان كنجكاو و پرسشگر دارند. د– بهرهبرداری از آزادي عمل استراتژيك (Strategy based on strategic degree of freedom)
حتي در صورت يك جدال تنگاتنگ و رو در رو نيز ميتوان زمينههاي گذر از جريانهاي مخالف را فراهم آورد. بدين منظور بايد از روشهاي بسيار پر تحرك و پرقدرت، بخشي از فضا را كه از دسترس جريان مخالف، بيشتر مصون مانده است را مورد بهرهبرداري قرار داد. تمام چهار روش فوق سعي دارند تا حد امكان، از ايجاد درگيري پرهيز كنند و فضا را متشنج ننمايند.
در ميدان عمل، براي تعالي و توسعه سيستم، نياز به حركتي تدريجي است و انجام يكباره آن، عملي نيست. اگر منابع لازم شامل انرژي و زمان و امكانات، نامحدود بود، شايد امكان حل يكباره تمام مسائل وجود داشت. از اين رو يك برنامه استراتژيك واقع بينانه لازم است تا در چهارچوب محدوديتهاي موجود، تدوين و به اجرا گذارده شود. بنابراين براي كسب موفقيت، بهتر است، سمت و سوي خاصي انتخاب و تعقيب شود. اين انتخاب حياتي است و از اساسيترين عواملي كه در آن دخالت دارند، آگاهي نسبت به ميزان آزادي عمل و فضا براي حركت و انجام اصلاحات مورد نظر است. مفهوم آزادي عمل استراتژيك، ميزان آزادي عملي است كه براي انجام اقدامات استراتژيك در مورد يكي از KFS ها، در اختيار ما قرار دارد.
به بيان ساده، هدف از ارزيابي حدود آزادي عمل استراتژيك پرهيز از اتلاف زمان و انرژي در زمينههايي است كه امكان توسعه و پيشرفت در آنها ضعيف است. بدين منظور بايد تصويري كلي از مشكل به دست آورد و سپس به اين سئوال پرداخت كه بهتر است منابع اصلي، در كدام راستا (محورها) به كار گرفته شود تا بهترين و موثرترين نتايج، از عوامل كليدي، به دست آيد. يكي از نكات مهم در ارزيابي حدود آزادي عمل استراتژيك، هدف است. براي يك موسسه تجاري، هدف، افزايش سود و براي يك موسسه فرهنگي، ارتقاء شرايط رواني در محدوده كاري مجموعه است. هر هدف، تحت تاثير پارامترهايي است كه در ارزيابي حدود آزادي عمل استراتژيك، سعي بر تفسير و بررسي صحيح اين متغيرها، دارد.
موفقيت، بدون برنامهريزي و اشتياق به دست نميآيد. اگر تنها در برخورد با مشكلات، به سراغ تفكر استراتژيك برويم، شانس زيادي براي موفقيت نداريم. تفكر استراتژيك بايد به صورت يك عادت ذهني درآيد و اين كار نياز به تمرين و ممارست دارد. چيزي به نام استراتژيهاي حاضر و آماده كه بتوان آنها را از يك فروشگاه خريداري كرد وجود ندارد. تدوين استراتژي در تعريفي ساده، گسترش منطقي فرآيند فكري عادي فرد است. اين شيوه در عمل به جاي تفكر مصلحتانديشانه كوتاهمدت، مبتني بر نگرش دورانديشانه است.
عوامل موثر تقويت تفكر استراتژيك
الف - نرمش پذيري انديشه يك متفكر استراتژيك، با در نظر داشتن مجموعه وسيعي از گزينهها و ارزيابي مداوم و مستمر مزايا و معايب هر يك، در مقابل تغييرات و تحولات اجتنابناپذير، قادر به برخوردي انعطاف پذير است. اين نرمشپذيري به نوبه خود شانس موفقيت را افزايش ميدهد. پرداختن به گزينههاي گوناگون، مستلزم طرح سئوالاتي در قالب : «چه ميشود اگر ... ؟» است. به عبارت ديگر اين كه، "اگر شرايط چنين باشد بهترين اقدام ما چه خواهد بود؟" ليكن همين كه نوبت به فكر كردن ميرسد، انسان دچار كاهلي مي شود. شايد فقدان اعتماد به نفس، يكي از دلايل اين سستي باشد. به نظر مي رسد اغلب افراد، در توسعه و تحريك افكار خود، در راستاي نگاه به آينده (چشم انداز)، اشتياقي نداشته و يا طرح سئوالات «چه ميشود اگر ... ؟» را به حد كافي جدي نميگيرند.
ب - مخاطرات كمال گرايي
در دنياي پرتحول امروز براي رسيدن به موفقيت، كوشش براي تدوين يك استراتژي كامل مفهومي ندارد. در موارد خاصي، دستيابي به يك استراتژي كه تنها برتري و تفوق ناچيزي را نيز موجب ميگردد، كافي خواهد بود. آنچه جنبه حياتي دارد عامل زمان است. برجستهترين استراتژيها، در صورتي كه بدون در نظر داشتن عامل زمان و تغييراتي كه در طي زمان در پديدهها روي ميدهد تدوين شده باشند، يا عقيم مانده و يا با ناكامي روبرو ميگردند. رمز كاميابي در آن است كه استراتژي مناسب براي كسب هر ميزان از موفقيت – حتي ناچيز – را تدوين كرده و در زمان مقتضي، آنرا به كار بست.
در شرايطي كه تنها تغييرات و تحولات بنيادين، عامل موفقيت يا شكست است، پرداختن به جزئيات، مانند آن است كه به مرتب كردن ميز و صندلي و مبلمان در عرشه كشتي در حال غرق شدن بپردازيم.
ج - تمركز بر عوامل كليدي كمالگرايي و ميل رسيدن به يك استراتژي كامل، مفهوم ندارد و يك عامل بازدارنده محسوب مي شود ولي در عمل و اجرا، ضروري است كه تا حد امكان، كارها را به صورت كامل انجام دهيم. يك متفکر استراتژيك به چيزي كمتر از يك نتيجه جامع و كامل رضايت نميدهد. در جستجوي كمال، دقت و تلاش تا سر حد امكان، الزامي است. در فعاليتها، عوامل بيشماري وجود دارد كه به صورت بنيادي، نتايج مورد نظر را تحت تاثير قرار ميدهد. يك استراتژي، زماني ميتواند با توفيق و كاميابي همراه باشد كه اين عوامل، تحت كنترل قرار گرفته و با مهارت به كار گرفته شود.
یك متفکر استراتژيك هيچگاه اجازه نميدهد كه عوامل كليدي مربوط به كاري كه مسئوليتش بر عهده اوست، از نظر دور بماند. با آگاهي مستمر از عوامل مهم و تاثيرگذار، وي، استراتژي خود را شكل ميدهد. اين استراتژي، الزاماً براي ستيزي تمام عيار در كليه جناحها طرح نمي گردد بلكه تنها براي نبردي محدود و آن هم در جبههاي كه عوامل كليدي، پيروزي را رقم مي زنند، ارائه ميشود. توجه و تمركز بر عوامل كليدي است كه جهت و موضع گيري لازم را به تفكر استراتژيك ميبخشد. براي يافتن KFS، اولين اقدام متفکر استراتژيك در مواجهه با هر فعاليت و صنعت ناآشنا، پرسش از متخصصان امر است كه: رمز موفقيت در اين فعاليت چيست؟ البته انتظار هم نبايد داشت كه به يك پاسخ سريع و فوري دست يافت، بلكه بايد تلاش كرد و طرح سئوال را از زواياي گوناگون ادامه داد تا به يك فرضيه قابل قبول در مورد KFSدر زمينه مورد نظر رسيد. متفکر استراتژيست از طريق شناسايي عوامل كليدي، قادر است به عمق مطلب دست يابد.
د - توانايي برخورد با چالشهادر زمان تدوين استراتژي، در صورتي كه توجه عمده و اوليه به نقصانها باشد، خروج از وضعيت جاري، امري غير ممكن خواهد بود. در ابتدا بايد بدون در نظر گرفتن محدوديت در منابع، بر اموري تمركز كرد كه امكان انجام آن، وجود دارد.
هرگاه يك متفكر استراتژيك قادر باشد در مورد شرايط ايدهآل و مطلوب كارها ايجاد آگاهي كند، حتي اگر در زمان حاضر، دستيابي به اين شرايط غيرممكن باشد، محدوديتهاي موجود، تغيير شكل داده و به شكل محدوديتهاي قابل گذر، خودنمايي خواهند كرد.
ه - درك محدوديتهاحداقل سه تنگناي استراتژيك وجود دارد كه متفكر استراتژيك بهتر است نسبت به آنها از حساسيت لازم برخوردار باشد.
اين سه تنگنا عبارتند از: واقعيتها، مناسبتهاي زماني و منابع.
واقعيتها:
برخلاف نظريهپردازان علمي و هنرمندان خلاق، يك متفکر استراتژيك همواره بهتر است از واقعيتهايي كه در حوزه كارياش وجود دارد، مطلع باشد. اين واقعيتها ميتواند طيف وسيعي را در برگيرد و شامل: روابط خانوادگي و خصوصيات اخلاقي كساني كه ملزم به ارتباط با آنهاست (مانند همسر و فرزند و همسايه) تا تعصبات قومي و مذهبي افرادي كه در كار ميتوانند خدشه وارد نمايند، خواهد بود.
مناسبتهاي زماني : اگر زمان ارائه طرح و به اجرا درآوردن يك استراتژي، مناسب نباشد، به طور قطع استراتژي مربوطه، محكوم به شكست خواهد بود. در مقايسه با استراتژي هايي كه زودتر از موعد مناسب خود، طرح شده اند، استراتژي هاي دير هنگام بيشتري، دچار ناكامي مي شوند.
منابع :
محدوديتهاي منابع معمولاً آشكار هستند ولي از طرف بسياري از استراتژيستها مورد بيتوجهي قرار ميگيرند. مثلاً شركتي كه در زمينه توليد فرش تخصص دارد براي كسب سود بيشتر به صادرات فرش نيز اقدام ميكند، در صورتي كه صادرات فرش، خود نياز به تخصصي جداگانه در زمينه بازاريابي و قوانين گمركي دارد. اگر توليد كننده فرش در زمينه نيروهاي بازارياب كمبود داشته باشد، حضورش به صحنه صادرات، منجر به شكست او خواهد شد.
- گفتمان استراتژيك
تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكـــــاس و اكتشاف است. هانفورد (1995) معتقد است: در سطح استراتژيك به طور قطع ميتوان گفت كه سرعت زياد، بر خلاف "استراتژيك بودن" است. براي مثال جداول زماني بسيار كوتاه براي تفكر در زمينه مباحث و فرصتهاي كليدي يا جهت يادگيري موضوعي جديد و يا براي تغيير و شفافسازي نقشهاي سازماني، نمونههايي از امور پرشتاب هستند كه ما را از استراتژيست بودن و تفكر استراتژيك دور ميكند. بايد توجه داشت كه تمامي چالشهاي استراتژيك، نياز به صرف زمان دارند. فوريت زماني در اين موارد، غيرمولد تلقي ميشود.
حذف عارضه هميشگي "ما وقت نداريم"، پيشنياز مهمي براي تفكر استراتژيك به شمار ميرود. سازمانها بايد به طور مرتب، زمان و مكان كافي در اختيار مديران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحث، بينشها و ايدههاي استراتژيك، شركت فعال داشته باشند. تفكر استراتژيك مستلزم آن است كه تيمهاي مديريت ارشد ياد بگيرند چگونه موارد پيچيده و متناقض را از طريق گفتگو با يكديگر كشف كنند. گفتگوي استراتژيك جمعي اگر به صورت سازنده انجام شوداز مزيت پتانسيل همافزاي چندين مغز به جاي يك مغز برخوردار خواهد شد. اين نوع گفتمان، فراتر از درك و فهم يك نفر بوده و اعضاي تيم را قادر ميسازد تا درك عميقتري از پيچيدگي سازماني به دست آورند و نيز آنها را به بينش و شفافيت جديدي هدايت ميكند كه به صورت فردي به دست نمي آيند.
همان طـور كه ايسن هارت (1997) استدلال كرده است: چنين تماسي (گفتگو)، مديران را مجبور ميكند تا استدلالهاي اثربخشتر و شفافتري ارائه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند. در اين صورت، مديران نه تنها از طريق اين فرايند ديدگاه خود را فرا گرفته و شكل ميدهند بلكه از نظرات سايرين نيز با خبر ميشوند. از اين طريق، تعامل بين مديران، يك فرايند اكتشاف اجتماعي ايجاد ميكند كه در آن، ارتباطات مستمر، درك بسيــار عميق و واقعگرايانهاي را از اطلاعات و اولويتهاي كليدي به وجود ميآورد.
اعضاي تيم مديران بايد خواستار بهرهمندي از مزاياي گفتمان استراتژيك و شنيدن صحبتهاي ديگران باشند. آنها بايد مدلهاي ذهني و مفروضات تاكتيكي خود را به طور شفاف بيان كنند و به بحث و بررسي بگذارند. بيان آشكار الگوهاي فكري كه تحت سيطره ديدگاهها و تصميمات رايج هستند، مستلزم فضايي باز، صادقانه و مثبت است. بر اساس استدلال پیتر سِنگه، گفتمان، تنها زماني ميسر است كه افراد به عنوان همكار، به يكديگر احترام بگذارند. برقراري فضاي همكاري، براي ايجاد لحن صحبت مثبت و كاهش آسيبپذيري ناشي از گفتمان، حياتي است. ايجاد حس همكاري، ريسك متقابل را كاهش داده و جوي مطمئن در مواجهه با ريسك ايجاد ميكند.
براي به دست آوردن ورودي جديد جهت گفتمان استراتژيك در بين مديران ارشد، به سازمانها پيشنهاد ميشود كه مجمع تفكر استراتژيك تشكيل دهند. چنين مجمعي بايد مديراني از رشتهها و سطوح مختلف سازمان را كه به طور مرتب در يك دوره زماني مناسب، يكديگر را ملاقات ميكنند، مورد مقايسه قرار دهد. انتخاب اين مديران بايد بر اساس سوابق موفق آنها به عنوان مديران پيشرو، ايدههاي نوآورانه آنها و صداقتشان باشد.فعاليتهاي مجمع تفكر استراتژيك بايد بر كشف مباحثي تمركز داشته باشد كه در پنج تا ده سال آينده براي سازمان اهميت استراتژيك خواهند داشت.
براي مثال، اعضاي مجمع تفكر استراتژيك ميتوانند فعاليتهايي از قبيل زير انجام دهند: ايجاد سناريوهايي در باره مشتريان آينده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتي مانند ساختاردهي مجدد و انتقال و تغيير، يا بررسي نتايج آخرين تفكراتي كه در مديريت استراتژيك سازمان مطرح شده است.ايدهها و نظرات پيشنهادي اعضاي مجمع تفكر استراتژيك بايد در طول زمان عقبنشيني مديريت، به مديريت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از اين عقب نشينـــــي، فراهم كردن ايدههايي جديد براي مديران ارشد، كمك به آنها براي ديدن مباحث استراتژيك از ديدگاههاي مختلف و به چالش واداشتن مدلهاي ذهني رايج در سراسر سازمان است.
در طول زمان، پيشنهادات اعضاي مجمع تفكر استراتژيك و بحثهاي ناشي از آنها در زمان عقبنشيني، به افزايش آگاهي سازمان كمك كرده و يادگيري جمعي را تسهيل خواهد كرد. گفتمان استراتژيك بين مديران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعيتهاي ثابت كوتاهمدت، واقعاً استراتژيك خواهد شد.استراتژيهاي حاصل از اين فرايند، نه بر مبناي توافقهاي سطحي بلكه بر مبناي بينش و عكسالعمل كلي و نيز مبتني بر دركي مشترك از چالشهاي سازماني خواهد بود. بنابراين، استراتژيها و برنامههاي عملي به صورتي سازگار و هماهنگ اجرا خواهند شد. مديران ارشد اعضاي مجمع تفكر استراتژيك، تعهد بيشتري نسبت به سازمان احساس مي كنند و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهد كرد.زيراكس يكي از سازمانهايي است كه گروهي مشابه مجمع تفكر استراتژيك را ايجاد كرده است.
در اوايل دهه 1990 پل آلاير، مدير عامل وقت شركت زيراكس، يك گروه شش نفره از مديران مياني جوان را تعيين كرد تا ساختارها و روشهاي جاري شركت را بررسي كرده و طرح سازمان جديدي را پيشنهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند. اين گروه كه به «تيم آينده ساز» معروف بود، فرايند طراحي پانزده ماههاي را عهدهدار شد كه در آن بيش از هفتاد و پنج مدير از سراسر سازمان دخالت داشتند. نتيجه كار دستيابي به چهار رويكرد طراحي بود كه در اختيار مديريت ارشد قرار گرفت. پس از بحثهــاي مفصل، مديران ارشد در مورد به كارگيري رويكرد چهارم به توافق رسيدند و آلايــــر كميتهاي متشكل از اعضاي تيم آينده ساز و مديران ارشد جهت تعيين جزئيات اين پيشنهاد تشكيل داد. به گفته آلاير: «اين گروه بيش از تصور ما اهميت پيدا كرد. اعضاي گروه، بدون دانستن اينكه در كجاي سازمان جديدي كه ايجاد ميكنند، موفق خواهند بود، اصول حاكم بر گروه خود را تثبيت كردند. از طريق اين فرايند، آنها اصول مذكور را تا حد قابل ملاحظهاي داخلي كردند،
مثال ديگري كه تجربه تشكيل گروه مشابه مجمع تفكر استراتژيك را دارد، كمپانيKPMG است. درسال 1998، كولين شرمن رئيس جهاني KPMG، گروهي منتخب از افراد جوان مناطق مختلف جهان را تشيكل داد. او از آنان خواست تا براي يك سال از كار عادي دست بكشند و نيروهايي را شناسايي كنند كه KPMG را در آينده شكل داده و تحت تاثير قرار خواهند داد. اين گروه در باره نيروهاي اصلي اثرگذار بر فعاليت جهاني و مشتريان KPMG در سال 2010 چهار سناريوي مختلف ساختند. آنها مديران ارشد شركاي فعاليتهاي جهاني KPMG در سناريوها را در ملبورن استراليا ملاقات كردند تا نتايج فعاليتشان را در سال 1999 به آنها ارائه كنند. به گفته شرمن، بسياري از رهبران جهاني شوكه خواهند شد، زيرا برخي از سناريوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال كرد كه رمز موفقيت آينده KPMG انجام سناريوي درست نبوده بلكه آمادگي KPMG براي سازگاري با هر چهار سناريو خواهد بود.
7 اصل کلیدی در تفکر استراتژیک اين روزها بازار برنامهريزي استراتژيك در بسياري از سازمانها و شركتها گرم است. اما مديران و مشاوران برنامهريز استراتژيك آنها كمتر به اين موضوع توجه دارند كه پيشنياز موفقيت در اين زمينه، ايجاد "تفكر استراتژيك" در سازمان و بهويژه در ميان مديران كليدي است. يك مشاور شرافتمند قبل از آنكه برنامهي استراتژيك به سازمان شما بدهد، مديران شما را به تفكر استراتژيك تجهيز ميكند. اين نوع تفكر، جان و جوهرهي برنامهريزي استراتژيك است.
تفكر استراتژيك ـ كه در برابر تفكر كوتهنگر و اجرايي محض قرار ميگيرد ـ اصول متعددي دارد. نويسندگان اين مقاله اما كوشيدهاند تا هفت اصل كليدي آن را بيان كنند. اگر اشتياقي به تفكر استراتژيك در خود مييابيد، اگر موقعيت شغلي شما نيازمند تفكر استراتژيك است؛ و يا چنانچه در اين زمينه مطالعه و تحقيق ميكنيد، اين مقاله را مفيد و مغتنم خواهيد يافت. شايد لازم باشد آن را چندين بار بخوانيد تا اصول كليدي آن در ذهن شما بنشيند، و با توجه به شرايط خاص شما، حالتي بومي بيابد.
تفكر استراتژيك اصول متعددي دارد. از اين رو، بر آن شديم تا آنها را به كمترين تعداد ممكن تقليل دهيم. ما هفت اصلي را برگزيدهايم كه با مقوله "استراتژي" ارتباط بيشتري دارند. يك عدد مقدس در بعضي از آئينهاست (هفت روز هفته، هفت گناه كبيره، هفت نت موسيقي، عجايب هفتگانه و هفت رنگ اصلي).
اصل اول: تناقضانديشي
دنيا همواره مملو از تناقضها بوده و هست. دنياي كسبوكار نيز چنين است. اساساً مديريت استراتژيك هنر "مديريت تناقضها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوري، جمع نوآوري و اثربخشي و الخ ..
يكي از بزرگترين تلههاي مديريت، ناديده انگاشتن تناقضها يا دستكمگرفتن ضرورت مديريت آنهاست. پرفسور هنري مينتزبرگ در مقاله اخير خود با موضوع هنر و تكامل مديريت استراتژيك، مديران را از افتادن در اين تله خطرناك بر حذر داشته است. به اعتقاد وي، مديران نيز همچون مشاوران برنامهريزي استراتژيك، اغلب تنها بر يكي از جنبههاي مديريت استراتژيك متمركز ميشوند و ساير جنبهها را از ياد ميبرند: "مشاوران برنامهريزي استراتژيك همچون شكارچيان جسوري هستند كه سوداي عاج و پوست فيل در سر دارند؛ مركب خود را زين ميكنند و شجاعانه به سوي بيشهها ميرانند. آنها از نزديكشدن به فيلهاي وحشي هراسي به دل راه نميدهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتياط را نگاه ميدارند و فاصله ايمن را با حيوان حفظ ميكنند.
مديران اغلب ديدگاه بسيار محدودي دارند: گاه به طرحريزي دل ميبندند، گاه محو يادگيري ميشوند؛ روزي به آناليز محيط رقابتي ميگرايند، و روز ديگر نگرش "منبعمحور" را حلال همه مسايل ميدانند. اغلب اينگونه نوشتهها و مشاورهها، بيخاصيت است. اما مديران چاره ديگري ندارندو بايد به چيزي متمسك شوند!" (مينتزبرگ و لامپل، 1999) ما بر نگرش "جمع اضداد" تاكيد ميكنيم. اجازه دهيد برخي از تناقضهاي مهمتر را در اينجا مـرور كنـيم كه ارتـباط بيـشتـري با مـقوله "استراتژي" دارند:
• گذشته و آينده:
استراتژيهاي خوب بايد از گذشته، سنتها، شايستگيها و فرهنگ سازمان نشات بگيرند؛ در عين حال بايد بهگونهاي طراحي شوند كه با آينده به چالش برخيزند و آنقدر عميق و دستنيافتني باشند كه اشتياق و كشش لازم را برانگيزند.
• تداوم و تغيير:
استراتژي خوب، حتي در بحرانها، بايد علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغيير را نيز به اندازه كافي پذيرا باشد تا سازمان بتواند پيشرفت كند.
• صلبيت و انعطافپذيري:
ساختار سازماني بايد آنقدر انعطافپذير باشد كه اجازه دهد رويدادهاي گوناگون اتفاق بيفتند؛ و در عين حال بايد آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند (وظيفه بوروكراسي سازماني، ايجاد صلبيت مطلوب است).
• ارزشمداري و سنتشكني:
حفظ پايداري سازمان، ايجاب ميكند كه اصول مسلم و خدشهناپذيري به عنوان "ارزشهاي بنيادين" سازمان بر ارتباطات، استراتژيهاي محوري، ساختار سازماني و مانند آنها حاكم باشد؛ اما از سوي ديگر اگر مديران به دنبال حاكميت فرهنگ "بيانديش و بازي كن" در سازمانها هستند، بايد رفتار سنتشكنانه را هم تشويق نمايند!
• تنوع و سادگي:
براي آنكه بتوانيد جوابگوي مسايل اين دنياي پيچيده باشيد، بايد مهارتها و شايستگيهاي گستردهاي كسب كنيد. از سوي ديگر، براي تضمين كيفيت، بايد بر شايستگيهاي خاصي بيش از بقيه تاكيد كنيد و استراتژي خود را بر محور چند شايستگي مشخص استوار سازيد (اينها را ميتوانيد "شايستگيهاي محوري" بناميد).
• آزمون و تمركز:
در دنياي امروز، بايد آنقدر آزمون كنيد تا بالاخره راهي به سوي آينده بگشايد. اما براي آنكه انرژي شما متفرق نشود، بايد بر چند زمينه محدود و مشخص تمركز نماييد.
اصل دوم: ديدمانانديشي
چه بازار كسبوكار كساد باشد و چه پررونق، "سازمانهاي متفاوت" را به وضوح ميتوان در هر حوزهاي از صنعت مشاهده كرد. سازمانهاي متفاوت را به كمك نقاط مرجع متفاوتشان به راحتي ميتوان از سازمانهاي متعارف تميز داد. سازمان متفاوت نرخ رشد 25 درصدي خود را به هيچ ميگيرد و از كنارش به سادگي ميگذرد، اما سازمان متعارف وقتي به 5 تا 10 درصد رشد ميرسد، سر از پا نميشناسد و به خود مغرور ميشود!
در طول تاريخ، واژه ديدمان (= چشمانداز) در اشكال مختلفي ظاهر شده و نامهاي مختلفي داشته است. اما صرفنظر از اين اختلافهاي جزئي، تقريباً همه علوم اجتماعي، ديدمان را چه براي انسانها، چه سازمانها و چه جوامع حياتي ميدانند. همه ما اندكي با روانشناسي نوين ورزش آشنا هستيم و پيامدهاي "تفكر منفي" را ميشناسيم. آنچه برنده را از بازنده متمايز ميسازد، عضلات قويتر نيست، انديشه برتر است. گلفباز مشهور دنيا، خانم آنيكا سورنستام، با انديشه جديد و نقاط مرجع جديد توانست ركورد جديدي از خود بر جاي بگذارد. او با خود انديشيد: "چرا وقتي ميتوانم ركوردهاي بالاتري بهدست آورم، به ركوردهاي پائينتر قانع باشم؟" و اينگونه بود كه به موفقيت بزرگي دست يافت. او يك ديدمان بزرگ داشت.
فيجنبام ، هارت و اسكندل (1996)، پژوهشگران حوزه استراتژي، معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمانها نيز صدق ميكند. بنابراين سازمانها نيز همانند انسانها، براي آنكه بتوانند بر محيط متغير دنياي كسبوكار چيره شوند، بايد چشماندازهاي فاخر داشته باشند و پيوسته "نقاط مرجع" خود را تغيير دهند.
به طور خلاصه، آنها دريافتند كه وقتي سازمان از نقاط مرجع خود ميگذرد، يا به عبارتي به اهداف و ديدمانها خود دست مييابد، رفتارش عوض ميشود. پيش از رسيدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دستيابي به اين نقاط، همچون كساني رفتار ميكند كه از موفقيتهاي گذشته خود دفاع ميكنند و به لاك دفاعي فرو ميرود. بنابراين، ما بايد به ديدمان خود چشم بدوزيم، و پيوسته اين كار را انجام دهيم. اين نه تنها در مورد افراد، كه در مورد سازمانها هم صادق است.
تاريخ، انباشـته از داسـتان افراد و سازمـانهايي است كه ديدمانهاي بزرگ و خيرهكنندهشان، آنها را به قلههاي بلند موفقيت رسانده است؛ كساني كه نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به ركوردهاي بالايي دست يافتند. اگر نقاط مرجع خود را با گذشت زمان و تغيير شرايط، جابجا نكنيد، بايد منتظر ناكامي باشيد. يك ابزار كلينيكي براي معاينه رفتار سازمانها و پيبردن به وضعيت كلي آنها مفيد باشد. سازمانهايي كه ديدمانهاي بزرگ و الهامبخش دارند، و هنوز به آنها نرسيدهاند، با روي گشاده از مقولهها و ايدههاي جديد استقبال ميكنند و آنها را متضمن فرصتها و منفعتهاي مفيد ميدانند. ضوابط و فرايندهاي سازماني آنها باز و انعطافپذير است و با روحيه تهاجمي دست به سرمايهگذاريها و اقدامات جديد و آيندهساز ميزنند.
در مقابل، سازمانهايي كه به اصطلاح خودماني "كارشان را انجام دادهاند"، تصور ميكنند كه بر بام دنيا ايستادهاند و ديگر نيازي به صعود به قلههاي رفيعتر ندارند! مشخصه بارز اين سازمانها، پرگويي درباره موفقيتهاي گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آنها هر مقوله جديد را به منزله يك تهديد ميبينند و آشكارا در برابر آن جبهه ميگيرند. در اين سازمانها هيچ نشاني از تغيير و تحول ديده نميشود. همه چيز آرام است و بايد آرام بماند. اما زندهبودن مترادف با رشد است، و رشد نيازمند تغيير است. تغييرِ جهتدار و بامعنا نيز به نوبه خود "ديدمان" ميخواهد. اين ديدمان است كه همچون ستاره قطبي، مسير پيشروي و تعالي سازمان را نشان ميدهد.
اصل سوم: بداههانديشي
در دنياي امروز، اصليترين چالش رهبران سازمانها و شركتها اين است كه با درك ضرورت پاسخگويي به شرايط، چنان استراتژيها و تدابير پابرجايي براي كسبوكار خود اتخاذ كنند كه تقليد آنها براي ديگران دشوار باشد. "بداههنوازي" استعاره بسيار مناسبي براي رفتار سازماني است. بداههنوازي بر تركيب چند اصل راهنما از قبيل "ضربان تكرارشونده"، با بداههنوازي و توجه به نتيجهي كار مبتني است. "بداههانديشي" به معناي جداكردن عاملهاي قابل كنترل از عاملهاي غير قابل كنترل است كه خود بر انعطافپذيري لازم براي موفقيتهاي آتي، و حفظ استخوانبندي سازمان تاكيد ميكند. براي مثال، كنترل ادبيات، ارزشها، و الگوهاي ارتباطي (كه رويهمرفته فرهنگ سازماني را تشكيل ميدهند) بسيار مهمتر از كنترل اقدامات فردي است (اولي قابلكنترل و ديگري غيرقابل كنترل است). از ديدگاه سازماني، بداههنوازي به معناي وصلهكاري است. وصلهكاري به معناي تقسيمبندي منطقي سازمان به واحدهاي داراي سازگاري دروني؛ كنترل ادبيات و قواعد ارتباطي بين اين واحدها (وصلهها)؛ و آنگاه فرصتدادن به سازمان براي بازي و نقشآفريني است.
از ديدگاه استراتژيك، بداههنوازي به معناي ارائه يك "تصوير بزرگ" و درست از سازمان، ايجاد آمادگي ذهني براي اقدامات بعدي، و عملكردن برمبناي تصوير بزرگ به صورت فيالبداهه است. بداههنوازي را ميتوان به عنوان اصول راهنما در كارگاههاي آموزشي و گروههاي پروژهاي نيز بهكار بست. در طول چنين فرايندي لازم است كه قوانين تعريف شوند، تصميم گرفته شود كه چه كسي ضربان تكرارشونده را مينوازد، و الخ.
اصل چهارم زمانانديشي
زمانانديشي جدا از بداههانديشي معنا ندارد. رويكرد بداههانديشي حساسيت بالايي به زمان دارد، و هر روز كه ميگذرد، اهميت استراتژيك زمان بيش از پيش فزوني مييابد. شركتهايي مانند نوكيا كه مشتريان جهاني دارند، اغلب تنها يك بار اين شانس به سراغشان ميآيد كه محصول جديدي را به بازار ارائه دهند. اگر معرفي و عرضه محصول به بازار شكست بخورد، شانس دومي وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه شده است! از اين رو، زمانبندي يك موضوع بسيار حياتي است.
اما زمانانديشي تنها به معناي زمانبندي نيست. زمان، گام را نيز در بر ميگيرد. شركتهايي همچون نوكيا و اينتل، از زمان به عنوان يك سلاح استراتژيك استفاده ميكنند. شونا براون و كاتلين ايشنهارت در كتاب خود با عنوان "رقابت در لبه تيغ" (1997) خاطرنشان ميكنند كه مديران شركت اينتل، بازار خود را با يك چرخه 18 ماهه مديريت ميكنند. آنها هر 18 ماه يكبار، نسل جديدي از تراشه را به بازار ميفرستند و به اين ترتيب، كل صنعت را يك گام جلو ميبرند. شركتهاي ديگري همچون تريام، از گامبندي زماني به عنوان يك اصل سازماني براي سماجت بر نوآوري بهره ميبرند. به اين ترتيب كه مديران اين شركتها با اعمال اين قانون كه "بخشي از درآمدهاي حاصل از فروش محصولات هر واحد، بايد از محل فروش محصولاتي باشد كه كمتر از 3 سال عمر دارند" نوآوري را تشديد ميكنند.
براي استفاده از گامبندي زماني به عنوان يك ابزار استراتژيك، شركتها بايد محصولات خود را به موقع تحويل دهند. شركتهايي كه فرايندهاي درونيشان ساختاريافته است و ميتوانند به موقع عمل كنند، نسبت به شركتهايي كه همواره ضربالاجلها را به تاخير مياندازند، تمايل بيشتري به عملكرد بهتر نشان ميدهند.
چهارمين بعد زمان، سرعت، و به ويژه "سرعت نوآوري" است. بياغراق صدها كتاب در مورد ادبيات نوآوري و فرايندهاي نوآوري نوشته شده است. نوآوري در مورد محصولات و بازارها را ميتوان به مثابه فرايندي دانست كه طراحي نظاممند را با نوآوري خودجوش تلفيق ميكند. مشابه اين دو فعاليت در عالم خلقت، تركيب مجدد DNA و جهش ژنتيك است. وقتي ژن يك موجود زنده دوباره رمزگذاري ميشود، جهش ژنتيكي به طور خودجوش و يا تحميلي انجام ميشود. تركيب مجدد (توليد DNA پيوندي) بدين معناست كه مواد ژنتيكي جديدي به طور هدفمند و با منظور مشخصي به ژنهاي موجود افزوده شده است. با استفاده از تكنيكهاي DNA پيوندي، فرايند نوآوري ژنتيك به طور چمشگيري افزايش مييابد. اگر از پشت عينك يك مهندس ژنتيك به محصولات، بازارها و مفاهيم موجود كسبوكار بنگريد، خواهيد توانست سرعت و دقت فرايندهاي جاري نوآوري را در سازمان ارتقا دهيد.
اصل پنجم: منابعانديشي
در خلال دههي 1990، ديدگاه "مطالعهمحور" از جهات مختلفي به ديدگاه مسلط بر حوزهي استراتژي تبديل شد؛ كه حاصل آن، طراحي استراتژيهاي مبتني بر مطالعه بود. انديشيدن به منابع، شايستگيها و نيز آن دسته از "شايستگيهاي محوري" كه تقليد آنها دشوار بود، به فرايندي رايج در اغلب سازمانهاي پيشرو تبديل شد.
انديشيدن به منابع، يكي از اركان كليدي استراتژي است. قاعدهي كلي اين است كه استراتژي بايد با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما انديشيدن به منابع، تنها اين نيست كه از خود بپرسيم "چه داريم؟" و "نيازهايمان چه هستند؟"؛ بلكه بايد به عوامل ايجادكننده "لختي سازماني" و عوامل "خيزش سازماني" نيز بيانديشيم.
سازمانها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارتها و سنتهاي خاصي را براي مقابله با چالشهاي سازماني ايجاد ميكنند. همچنين خرت و پرتها و سيخ و سهپايههايي را انباشت ميكنند كه در زمان و مكان معيني به كار ميآيند؛ اما معلوم نيست كه در زمان و مكاني ديگر مفيد باشند. با گذشت زمان و در رويارويي سازمان با چالشهاي نو، برخي از قوتهاي سازمان به ضعفهاي گاه فاحش تبديل ميشوند و راه پيشرفت سازمان را مسدود ميكنند. به عبارت ديگر، همان خرت و پرتهايي كه روزي منابع راستين و حقيقي سازمان را تشكيل ميدادند، پس از مدتي به ايدهها، فرايندها، مصالح، و رفتارهاي ضايع يا ناكارآمد تبديل ميشوند. انباشت اين ضايعات، سازمان را "لخت" ميكند و از تكاپو مياندازد. بنابراين، هنگام انديشيدن به منابع، بايد اين "منابع ضايعاتي" را نيز در نظر داشت. آنها به سادگي كنار نميروند. گاهي وقتها ميتوان برخي از اين منابع ضايعاتي را به نقاط قوت نسبي بدل نمود؛ اما نه هميشه. خيابانهاي قديمي هميشه گنجايش كافي را ندارند و بايد آنها را تعريض كرد!
اگر خوب و هوشمندانه به منابع بينديشيم، اغلب وقتها خواهيم توانست از منابع كوچك و پيشپاافتاده نيز به شايستگي بهرهمند شويم. براي استفاده هوشمندانه از منابع چند اصل اساسي وجود دارد:
1.تمركز منابع (اعم از مكاني و ذهني): تمركز مكاني به معناي "تجميع منابع پراكنده" است. بهعنوان مثال، وقتي قرار باشد بخشهاي پژوهشي يا طراحي سازمان بازده بيشتري داشته باشند، تجميع آنها ميتواند استراتژي اثربخشي باشد.جهتدهي منابع به سوي اهداف مشخص نيز نوعي تمركز منابع به شمار ميآيد و اغلب مواقع به موفقيت رهنمون ميشود. 2. انباشت منابع: به اين منظور بايد دانش (شامل فناوري) و رفتار را مستندسازي و ذخيره كرد. منابع را ميتوان با استفاده از نقاط قوت شركا، تأمينكنندگان، و يا مشتريان نيز بهكار گرفت.
3. تجديد آرايش منابع: اين كه آرايش فعلي منابع سازماني را بر هم بزنيم و به آرايش جديدي برسيم. متأسفانه اين رويكرد هميشه با مهارت كافي انجام نشده، و زيانهايي را به سازمان وارد كرده است.
در مجموع بايد گفت انديشيدن به منابع، يعني اين كه به شركت يا سازمان خود و هرچه در آن است، به ديدهي دريايي از منابع نگاه كنيم (بسياري از شركتها را ميتوان مشاهده كرد كه هيچ شناختي از فناوريهاي موجود خود ندارند؛ در حالي كه اين فناوريها ميتوانند منبع عظيمي براي آنها باشند).
اصل ششم: چرخهعمرانديشي
فناوريها، محصولها، بازارها و حتي خود سازمانها از الگويي پيروي ميكنند كه آن را "چرخهي عمر" مينامند. در شرايطي كه فناوري يا ايدهي جديدي (خواه تجاري يا دفاعي) فضا را آشفته ميكند، طراحي سناريو ميتواند ابزار بسيار مناسبي براي تدوين استراتژي باشد.
ديدگاه چرخه عمر را در چند وضعيت ميتوان به كار بست. اين ديدگاه در درك چالشهايي كه سازمان با آن روبرو ميشود، بسيار اهميت دارد. در بازارهاي نابالغ (و نيز سازمانهاي نابالغ)، پيشگامان بازار بايد با حركات استراتژيكي كه دنبالهروها را به انفعال ميكشاند، پايداري خود را تقويت كنند. مديران نيز به طور مشابه بايد ساختاري براي سازمان پيريزي كنند كه بتواند همچون ستون فقرات يك نوجوان در حال رشد عمل كند. در دوره رشد سازمان، چالشها مترادفاند با بهرهگيري از يك پتانسيل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالشهاي سازمان تغيير ميكنند. هنگام فرارسيدن چالشها، كاركنان و سازمان بايد براي جهشي بزرگ به موج بعد مهيا شوند. پارادايمهاي كهنه را بايد از نو نوشت و عادات كهنه را بايد دور انداخت.
از منحني چرخه عمر يا منحني رشد، به عنوان ابزاري براي ارزيابي نيز ميتوان استفاده كرد. طرحها، محصولات، فناوريهاي يا ايدههاي جديد خود را روي منحني رشد بچينيد تا دريابيد كه هركدام در كجاي منحني قرار ميگيرند و بايد با آنها چه كنيد؟ كدام محصولات، آينده را پشت سر گذاشته و به گذشته پيوستهاند، و كدام محصولات آينده درخشاني دارند؟ البته اين تحليل پاسخ كاملي به شما نخواهد داد، اما گوشهاي از اين معماي بزرگ را برملا خواهد كرد.
اصل هفتم: سعي و خطا انديشي
تصور كنيد پاي كوهستاني ايستادهايد كه مه غليظي سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان خود نهيب ميزنيد كه نهراسند و جلو بروند. اما دقيقاً نميدانيد كه در دل اين كوههاي مهآلود چه چيزي انتظار آنها را ميكشد. ماموريت شما اين است كه بلندترين قله را فتح كنيد، اما حتي نميدانيد كه كدام قله از بقيه بلندتر است. چه ميكنيد؟ تنها راه اين است كه ديدهوران را هر يك به سويي بفرستيد و اميدوار باشيد كه يكي از آنها بلندترين قله را بيابد.
اين چالش كوهنوردي، همان چالشي است كه شركتها در بازارهاي نابالغ با آن روبرو ميشوند. دنياي آينده نيز كم و بيش چنين است. هرچه سرعت و عدم قطعيت بيشتر ميشود، چشماندازي كه پيش روي شماست، مهآلودتر و كوهستانيتر ميشود! ديدهوري چيزي همانند مزهمزهكردن آينده است. در بحث توسعه بازار يا محصول، ميتوان آن را نوعي آزمايش كمهزينه دانست. فرماندهان نظامي جهات مختلف را ميآزمايند و ديدهوران را به هر سو ميفرستند و اميدوارند كه يكي يا چندتاي آنها دست پر برگردد. اما يك فرمانده حاذق، هيچگاه همه نيروهايش را به مخاطره نمياندازد.
اگر اين بحث را به دنياي استراتژيهاي كسب و كار تعميم دهيم، بايد بگوئيم كه رهبران، آينده را سبدي از انتخابها، طرحهاي واقعي يا طرحهاي آزمايشي ميدانند. آنها با سناريوهاي مختلف و يا حتي ايدههاي مختلف ريسك ميكنند. رهبران با اين استراتژي تقريباً محافظهكارانه كه از مخاطرات ميكاهد، ميتوانند به آهستگي طعم آينده را بچشند. وقتي مسير خوشآتيهاي را پيدا كردند، ميتوانند شانس خود را افزايش دهند؛ و اين يعني انديشيدن به سعي و خطا
با سلام واحترام