توانمندسازي چهار وظيفه است كه افراد هنگام انجام فعاليت كاريشان از خود بروز مي دهند. شامل معني دار و اثر گذار بودن ، شايستگي و حق انتخاب داشتن.

 كانگر وكاننگو : هر استراتژي يا تكنيك مديريتي كه منجر به افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس  گردد، توانمندسازي ر ا و هر استراتژي كه برخورداري از حق تعيين سرنوشت و يا كفايت نفس را تضعيف كند، باعث تقويت احساس «عدم داشتن قدرت»  شود، عدم توانمندي را در پي خواهد داشت.

توانا ساختن  ايجاد شرايط لازم براي ارتقاء انگيزش افراد در انجام وظايف شان از طريق پرورش احساس كفايت نفس مي باشد.

نظريه پردازان مديريت: توانمندسازي ،در اختيار قرار دادن منابع مورد نياز و تقويت احساس مهم بودن در آنها.

 كانگر و كاننگو: تفويض اختيار  پاية اصلي توانمندسازي .

ولي براي تحقق كامل آن، شرايط ديگري از جمله اقدامات رسمي و بهره گيري از متون غير رسمي، تدارك اطلاعاتي كه به كفايت آنها كمك كند، لازم است

بلاك و پيترز: توانمندسازي  تقسيم قدرت.

چاپي و كارِستون: توانمندسازي تقسيم مجدد اختيار و كنترل .

شوتز :توانمندسازي ،مشاركت كامل كاركنان و مديران در تصميم گيري.

هانكوول، جادسن و هفنر: توانمندسازي مسئوليت پذيري براي اتخاذ تصميم در زمينه فعاليت هایي كهً در حال انجام هستند.

 ايلون :توانمندسازي فرآيند انرژي زايي است، به گونه اي كه احساس اعتماد و كنترل افراد را هم برخود و هم بر سازمان افزايش داده و منجر به رشد شخصي و رضايتمندي افراد گروه مي گردد.

 به نظر شوول، دسلر و رانيك، توانمندسازي عبارت است از اعطاي اختيارات بيشتر به كاركنان براي اتخاذ تصميمات لازم بدون آن كه در ابتدا توسط سطوح بالاتر مديريت مورد نظارت و كنترل واقع شوند.

رابينز: "توانمندسازي عبارت از انگيزش دروني فرد در جهت انجام کار و يا انعکاسي انگيزشي از شرايط محيطي مناسب فرد مي باشد.

 در ساير ادبيات: توانمندسازي نگرشِ فرد نسبت به محيط، مبني و اساس تعهد .  ساختار ارتباطي انتقال دهنده قدرت و اختيار متغير وابسته و تحت تأثير فعاليت هاي مديريت يا رهبري.

  منبعي کاربردي براي انسان ياد شده است (همانند برنامه هاي آموزشي و سيستم هاي پاداش خدمات) ، منبعي براي رفتار يا عملکرد که مرتبط با نتايج آن عملکرد شکل مي گيرد .

 تعاريف و نگرشهاي متعدد، مقايسه يا تلفيق يافته هاي مرتبط با توانمندسازي را مشکل مي نمايد.

در يک نگاه کلي مي توان تعاريف توانمندسازي را به دو جزء تقسيم نمود. يك جزء بيانگر احساسي عيني و ديگري يك احساس ذهني است. يك بُعد مرتبط است با واقعيت هاي عيني و چيزهايي كه ما در اختيار داريم و اجازه داریم انجام دهيم. بُعد ديگر احساس ذهني نشأت گرفته از يك قدرت زياد . از كنار هم قرار گرفتن اين دو بُعد ذهني و عيني توانمندسازي حاصل مي گردد. توانمندسازي به معني قادر بودن و اجازه داشتن بطور همزمان مي باشد،  مي تواند دروني باشد يا به وسيله ديگران ايجاد شود.

 توانمندسازي از دو ديدگاه:

اول به عنوان فعاليتهايی  در سهيم کردن افراد در قدرت و تصميم گيري ها و فراهم آوردن شرايط.

دوم از منظر روانشناختي. يعني ايجاد يك حس دروني در افراد كه بتوانند به طور مستقل تصميماتي را در فرآيند كاري خويش ا خذ نمايندیعنی طرز تلقي افراد به کار  و نقش شان .

 دانشمنداني چون دسلر، شوتز، ايلون، چاپي و کارستون، بلاک، پيترز و ...به  سازه ساختاري توجه نموده اند و معتقدند که تدارک و پشتيباني بر عهده مديران مي باشد. که با فراهم آوردن امکانات و ابزارها دست به توانمندسازي مي زنند.

دانشمنداني چون کانگر و کاننگو، توماس و ولتهوس، اسپريتزر، زيمرمن و ... که به ابعاد دروني و ايجاد بستردر باورها و نگرش فردتوجه دارند  و ادراک و ديدگاه فرد  را مقدم مي دانند.

به عبارت دیگر:توانمندسازي ساختاري سخت يا بيروني و توانمندسازي روانشناختي نرم يا دروني.

توان‌افزايي:

 ايجاد شرايط لازم براي ارتقاء انگيزش در انجام وظايف از طريق پرورش احساس شايستگي و يا كاهش احساس بي‌قدرتي است

    امروزه منشا اصلي مزيت رقابتي، در تكنولوژي جديد نيست؛ بلكه در فداكاري، كيفيت تعهد و توانايي نيروي كار ريشه دارد. مهمترين منابع يك سازمان، نتايج حاصل از تحرك و خلاقيت كاركنان  است

  توانمندسازي، محرك جديد اين محيط كاري در حال رشد است.

دريك محيط كاري توانمند،  گروهها در انجام كار، همكار ند. اين شرايط با محيط كاري رقابتي سنتي كه در آن هر فرد براي انجام كارها در حال سبقت از ديگران است؛ كاملاً متفاوت مي‏باشد

 فعل توانمندسازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس كفايت نفس است. تقويت عقايد افراد و ايجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشي فعاليت‏هاي سازمان.

 در واقع توانمندسازي، فرآيند تغيير عقايد دروني افراد مي‏باشد. القاي حس قدرت به افراد است. چرا كه هر روش مديريتي كه بتواند حس استقلال افراد را تقويت نمايد منجر به احساس قدرت در آنها مي‏گردد.

«آلفرد باندورا» توانمندسازي را ايجاد قدرت تطابق با شرايط محيط اطراف دانسته و براي آن چهار عامل اصلي را برمي‏شمارد.

1- حمايت عاطفي افراد زمانيكه درگير انجام امور استرس‏زا هستند.

2- تشويق نمودن و دادن بازخور مثبت به آنها؛

3- معرفي نمونه‏هايي از افراد موفق و اثربخش به آنها؛

4- كسب تجربه از طريق انجام موفقيت‏آميز يك فعاليت.

كارمند با حالت ذهني توانمند، احساساتي شبيه موارد زير را تجربه مي‏كند:

(1) احساس كنترل بر نحوه اجراي كار؛

 (2) احساس آگاهي نسبت به محيطي كه كار در آن اجرا مي‏شود.

(3) احساس مسئوليت‏پذيري نسبت به نتايج كار فردي؛

 (4) احساس سهيم بودن در مسئوليت عملكرد واحد و سازمان؛

 (5) احساس برابري در دريافت پاداش‏هايي كه مبتني بر عملكرد فردي و جمعي مي‏باشد.

1- توانمندسازي به عنوان يك سازه ارتباطي: فرايند‏ي است كه يك مدير از طريق آن سعي در تقسيم قدرت خود در بين زيردستانش دارد. از آن جا كه قدرت  بيشتر در چارچوب اختيارات قانوني فرد، متجلي مي‏شود؛ بنابراين، توانمندسازي به معناي تفويض اختيار است.

2- توانمندسازي به عنوان يك سازه انگيزشي:  افراد به طور طبيعي ميل به قدرت و تحت كنترل درآوردن سايرين دارند. انگيزه قدرت در افراد، زماني ارضاء مي‏گردد كه آنها فكر مي‏كنند داراي قدرت بوده و مي‏توانند به هنگام رويارويي با حوادث، موقعيت‏ها يا افراد مختلف از خود واكنش نشان دهند.

توانمندسازي در پي دستيابي به دو هدف عمده مي‏باشد: 

1) كاهش احساس بي‏قدرتي در كاركنان؛                        2) پرورش كفايت نفس آنها.

نياز به توانمندسازي كاركنان، زماني بيشتر آشكار مي‏گردد كه آنها احساس بي‏قدرتي مي‏كنند. بنابراين، بايد با شناسايي شرايطي كه باعث ايجاد و تقويت احساس بي‏قدرتي گرديده‏اند، استراتژيها يا تاكتيك‏هايي را براي رفع آن شرايط به كار گرفت. اما، استراتژيها و تاكتيك‏هاي فوق، به تنهايي نمي‏توانند منجر به توانمندسازي كاركنان گردند؛ مگر آن كه با پرورش كفايت نفس آنها همراه گردند.

 فرايند توانمندسازي را مي‏توان فرايند پنج مرحله‏اي تصور كرد كه شامل حالت روانشناختي تجربه توانمندسازي، پيش­شرايط لازم و پيآمدهاي رفتاري آن است.  

  مرحله1- شرايطي كه منجر به ايجاد دخالت روحي- رواني بي‏قدرتي در كاركنان مي‏گردند:

بلاك : موقعيت‏هاي بوروكراتيك و سبك‏هاي استبدادي مديريت از طريق تشويق به وابستگي، رد هرگونه ابراز عقيده، تبعيت بي‏چون و چرا و تلقين اهداف سازماني بي‏محتوا، باعث ايجاد احساس بي‏قدرتي در كاركنان مي‏گردند.

سيستم‏هاي ارتباطي سازمان، ترتيب شكل‏گيري شبكه‏ها در داخل سازمان، ميزان دسترسي به منابع و نحوه طراحي مشاغل مي‏توانند در بي‏قدرت نمودن زيردستان، نقش بازي كنند.

كانگر و كانتگو عوامل موثر در كاهش كفايت نفس افراد رابه چهار طبقه كلي تقسيم‏ كردند:

1)نظام پاداش:

- نظام پاداش سليقه‏اي وبرخوردار از قدرت انگيزشي ضعيف

- فقدان پاداش‏ مبتني بر شايستگي و مبتني بر نوآوري

2)طراحي شغل:

- فقدان وضوح نقش‏هاو آموزش و حمايت‏هاي فني

- اهداف غيرواقع‏گرايانه

- فقدان اختيارات مناسب

- تنوع وظيفه‏اي كم

- مشاركت محدود در برنامه‏ها و تصميمات موثربرعملكرد

- فقدان منابع مناسب

- فقدان فرصت‏هاي لازم براي شكل‏گيري شبكه‏ها

- كارهاي به شدت معمولي

- فرصت محدود براي پيشرفت

- فقدان وظايف و اهداف معنادار

3)شبكه مديريت و سرپرستي:

- استبدادي (كنترل بسيار شديد)

- منفي‏گرا (تأكيد بر شكست‏ها)

- فقدان دلايل لازم براي اقدامات و نتايج

4)عوامل سازماني:

- تغيير و تحولات بحراني در سازمان مانند تغيير تيم مديريت

- ورود سازمان به عرصه‏هاي پرمخاطره

- فشارهاي رقابتي

- شكل‏گيري شبكه‏ها و نظام‏هاي ارتباطي ضعيف

- منابع سازماني به شدت متمركز

اقدامات مديريتي و سازماني براي پرورش كفايت نفس كاركنان در سطح سازمان:

الف) طراحي روشهاي آموزشي مناسب براي پرورش مهارتهاي فني، گفتاري و نفوذ اجتماعي كاركنان؛

ب) تدوين خط‏مشي‏ها و رويه‏هايي كه بر همكاري، استاندارهاي عملكردي بالا و شايسته­سالاري تأكيد داشته باشند.

ج) طراحي مشاغلي كه داراي تنوع و تناسب با شخصيت افراد ، قوانين از پيش تعيين شده  کم و فرصت‏هاي پيشرفت بالا می باشد.

د) طراحي نظام پاداشي با تأكيد بر نو‏آوري و قدرت انگيزشي بالا.

مديران بايد در راستاي اقدامات فوق در جهت موارد زير تلاش كنند:

الف) ايجاد روحيه اعتماد در زيردستان از طريق تعيين انتظارات عملكردي بالا؛

ب) ايجاد فرصت‏هاي مشاركت زيردستان در فرايند تصميم‏گيري؛

ج) مهيا ساختن فضاي آزادي عمل و رهايي از قيد و بندهاي بوروكراسي؛

د) تعيين اهداف معنادار؛

ه) بكارگيري صحيح منابع قدرت.

 مرحله 3- منابع اطلاعاتي كفايت نفس كاركنان

براي آن كه اقدامات مديريتي و سازماني، مؤثر واقع شوند، بايد به طور مستقيم براي كاركنان؛ اطلاعاتي مبني بر كفايت (لياقت)‏شان در انجام وظايف محوله، فراهم آيد. باندورا به چهار منبع براي اين قبيل اطلاعات، اشاره نموده كه عبارتند از:

الف) تجربيات موفق شخص در شغل. وقتي به زيردستان وظايف مهمي محول و يا مسئوليت بيشتري در شغل‏ داده مي‏شود، به آنها فرصتي براي آزمودن ميزان كفايت‏ داده مي‏شود. اين امر بر تجارب فرد در زمينه موفقيت افزوده و به توانمند شدن آنها كمك مي‏كند.

ب) الگوسازي موفقيت‏هاي ديگران (تجارب تقليدي)،  به عنوان مثال، با الگوسازي از موفقيت دوستان فرد در كنكور مي‏توان به شخص قبولاند كه او هم مي‏تواند در كنكور موفق شود. ولي، الگوسازي از موفقيت‏هاي ديگران نمي‏تواند به همان اندازه كه خود شخص، موفق بودن را تجربه مي‏كند به توانمندي سازي او كمك كند.

ج) تشويق‏هاي كلامي، مديران مي‏توانند با استفاده از كلماتي براي تشويق، بازخورد شفاهي و ساير اشكال ترغيب اجتماعي به توانمندسازي كاركنان‏ كمك كنند. به اعتقاد باندورا، افرادي كه به داشتن شايستگي‏هاي لازم براي انجام موفقيت‏آميز وظيفه موردنظر تشويق مي‏شوند نسبت به افرادي كه در آنها ترديد ايجاد شده، تلاش بيشتري  مي کنند.

د) تحريكات احساسي:  مي‏توانند بر انتظارات افراد از شايستگي‏شان تأثير گذارند. تحريكات احساسي از قبيل ترس، اضطراب، استرس، افسردگي و ... كه به طور معمول هم در حين و هم پس از انجام وظيفه، ظاهر مي‏شوند مي‏توانند منجر به كاهش كفايت نفس افراد گردند. در بسياري مواقع، مديران مي‏توانند با ايجاد فضاي اعتماد گروهي و تعريف واضح نقش‏ها به ميزان زيادي از استرس و تنش شغلي كاركنان‏شان بكاهند. اين تاكتيك‏ها مي‏توانند با كاهش آثار حالات احساسي ناگوار در فرايند توانمندسازي كاركنان، ايفاي نقش كنند.

مرحله 4- نتايج حاصل از توانمندسازي

برطبق تئوري انتظار، انگيزش افراد براي ارتقاء سطح تلاش‏شان در انجام يك وظيفه به دو نوع انتظار بستگي دارد:

الف) انتظار تلاش- عملكرد، انتظار اين كه تلاش، منجر به سطح مطلوبي از عملكرد خواهد شد.

ب) انتظار عملكرد- نتيجه، انتظار اين كه عملكرد، نتيجه دلخواه را دربر خواهد داشت.

   باندورا از انتظار اولي، تحت عنوان «انتظار كفايت نفس» و از دومي با عنوان «انتظار دستيابي به نتيجه» نام مي‏برد.

وقتي افراد توانمند مي‏شوند، انتظار كفايت نفس در آنها تقويت مي‏شود. ولي، ضرورتاً انتظار دستيابي به نتيجه را تحت تأثير قرار نمي‏دهد.

مرحله 5- پيامدهاي رفتاري

توانمندسازي در مفهوم فرايند توان­افزايي، هم بر ابتكار عمل و هم بر پشتكار افراد در انجام وظايف‏شان تأثير مي‏گذارد.

باندورا بيان مي‏كند:

«تقويت باور افراد نسبت به اثربخشي‏شان، به احتمال زياد باعث خواهد شد كه خود به استقبال وضعيت‏هاي پيش‏آمده بروند... زماني كه خودشان در مورد وضعيت‏هاي پيش‏آمده، به قضاوت داوطلبانه در فعاليت‏ها شركت خواهند كرد. انتظار كفايت نفس، تعيين مي‏كند كه افراد به چه ميزان در انجام وظايف محوله تلاش كرده و تا چه مدت در برابر موانع و شكست‏ها مقاومت خواهند كرد».

پيامدهاي رفتاري، علايم خاصي براي رهبران سازمان به شمار مي‏آيند. فرايند توانمندسازي، ممكن است رهبران را قادر سازد تا از تغييرات سازماني‏اي كه منجر به تضعيف روحيه كاركنان مي‏شوند، پرهيز كرده و افراد سازمان را براي رويارويي با چالش‏هاي رقابتي دشوار بسيج كنند.

فرايند فوق، ممكن است اين امكان را براي رهبران بوجود‏ آورد تا اهداف عملكردي چالشي‏تري را تعيين و زيردستان را به پذيرش آنها ترغيب نمايند.

 استراتژيهاي توانمندسازي ممكن است انگيزه‏هاي لازم را در زيردستان بوجود آورده تا در برابر مشكلات سازماني يا موانع محيطي، مقاومت كنند.

به دو طريق مي‏توان به توانمندسازي افراد كمك كرد:

الف‏- انجام اقدامات برنامه‏ريزي شده براي تغيير رويدادهاي محيطي‏اي كه داراي تأثير منفي بر افراد هستند. ستاره‏هاي جدول (*) نشان­دهنده تأثير عمده هر اقدام بر ابعاد چهارگانه ارزيابي‏هاي وظيفه‏اي مي‏باشند.

جدول 2- استراتژيهايي كه منجر به توانمندسازي كاركنان مي‏گردند

 ب‏- تلاش در جهت اصلاح سبك‏ تفسيري افراد از رويدادها.

 اغلب افراد نسبت به تأثير و نقش سبك‏هاي تفسيري آگاهي چنداني ندارند.

 با آموزش افراد در زمينه چگونگي اصلاح اين سبكها، مي‏توان به توانمندسازي آنها كمك كرد.  برنامه‏هاي خودتوانمندسازي : راه­حل‏هاي عملي‏اي كه به افراد كمك مي‏كنند تا با شناسايي و كسب مهارت در زمينه سبك‏ های تفسيري باعث ارتقاءِ ابعاد چهارگانه ارزيابي وظيفه‏شان شوند.

ويژگي‏هاي افراد توانمند

 (1) نسبت به كارها ديدگاهي مثبت دارند.

(2) داراي اعتماد به نفس هستند.

(3) ريسك‏پذيري بالايي دارند.

(4) در انجام كارها پيگير و مصمم هستند.

(5) قابليت انعطاف و انطباق با شرايط متغير محيطي را دارند.

(6) در كارهاي گروهي پيشقدم هستند.

(7) هميشه در حال يادگيري و بدست‏ آوردن اطلاعات نو و جديد هستند.

(8) سعي مي‏كنند تهديدات را به فرصت تبديل نمايند.

(9) اين افراد اعتقاد دارند كه كار نشدني وغيرممكن وجود ندارد.

- ويژگي‏هاي ساختار شبكه‏اي

- (ارباب رجوع) محور است.

- افراد براي آنچه مورد نياز است با هم همكاري مي‏كنند.

- مسئوليت، مهارتها، قدرت و كنترل تقسيم مي‏شود.

- سطوح سازماني، اندك است.

- بر روي توان مديريت، تمركز مي‏كند.

- قدرت انعطاف در بكاريگري سرمايه.

- عدم اطمينان محيطي را كاهش مي‏دهد.

توانمندسازي به عنوان يك ساختار انگيزشي، فرايند افزايش كفايت نفس، به عنوان يك ساختار شناختي،

 در افزايش انگيزش دروني وظايف كاركنان به گونه‏اي است كه آنها بتوانند با انجام آن وظايف، حالات روحي- رواني احساس مؤثر بودن، شايستگي داشتن، معناداري و حق انتخاب را تجربه كنند.

 فرايند انگيزشي توانمندسازي در پي زدودن احساس بي‏قدرتي و فرايند شناختي به دنبال زدودن احساس عجز اكتسابي از كاركنان است.

تعهد و توانايي نيروي كار، يكي از الزامات ناشي از محيط رقابتي امروز به شمار مي‏آيد كه در قالب فرآيند توانمندسازي، قابل تأمين است.

 توانمندسازي وتغيير در نگرش نيروي كار و توانايي تصميم‏گيري مستقل، خود- مديريتي، ارائه راهكارهاي جديد و ... مستلزم تغييراتي در ساختار سازماني، روابط و نگرش كاركنان مي‏باشد.

عواملي مانند افزايش انگيزش و بهبود بهره‏وري كاركنان و بهبود كيفيت خدمات ، ناشي از عملكرد افرادي است كه داراي توانمندي لازم، ويژگي‏هاي شخصيتي متناسب با آن، ‏باشند. اين افراد نسبت به كارها ديدگاهي مثبت دارند، داراي اعتماد به نفس هستندو در كارهاي گروهي پيشقدم هستند

به منظور مواجه با تغييرات محيطي می بایست ساختارهاي متناسب با فرآيند توانمندسازي ايجاد و افرادي با ويژگي‏هاي شخصيتي توانمند و نگرش‏هاي متناسب با نيازمندي‏هاي توانمندسازي بکارگیری گردد و از اين ابزار مؤثر جهت غلبه بر تهديدات محيطي و جذب فرصت‏هاي موجود در محيط، بهره جست.

پيشنهادها

1- به منظور تأمين زمينه‏هاي  توانمندسازي، اختيارات بايد روشن و به دور از ابهام، تفويض گردد.

2- برقراري سيستم پيشنهادات.

3- تيم‏هاي كاري، وکارگروهی.

4- مشارکت مؤثر در فرآيند هدف­گذاري .

5- سيستم پاداش مبتني بر عملكرد و شايستگي.